Tuần trước tôi tới thung lũng Silicon để tham dự cuộc hội nghị và cũng tới thăm bạn bè. Một người bạn là chủ một công ti phần mềm bảo tôi: “Có thiếu hụt nghiêm trọng người có kĩ năng ở đây. Nhiều công ti đang trải qua vấn đề này, công nhân đổi việc thường xuyên để được lương tốt hơn. Ngay cả người mới tốt nghiệp cũng đang học thói quen xấu này nữa. Ông thuê họ từ trường, đào tạo họ, rồi họ bỏ sang công ti khác. Đào tạo là phí tiền.”

Tôi hỏi: “Vậy thế làm sao ông giữ được kĩ năng của công nhân của ông được cập nhật? Công nghệ thay đổi nhanh và không có đào tạo, kĩ năng của họ có thể bị lạc hậu?”

Anh ta nói: “Tôi chỉ thuê người có kĩ năng thôi; điều đó là tốt hơn cho vận hành doanh nghiệp. Tôi đang tìm những người tốt nghiệp có kĩ năng lập kế hoạch tốt, kĩ năng lập trình tốt, hiểu vận hành doanh nghiệp, có kĩ năng mềm nào đó và kinh nghiệm trong làm việc với khách hàng. Tôi nhìn cẩn thận vào mọi lớp họ học ở đại học và điểm của họ như chỉ báo về điều họ có thể làm cho công ti của tôi. Tất nhiên, khó tìm ra người “hoàn hảo.” Phần lớn trong số họ chỉ có kĩ năng về vài môn học, nhưng không ở các môn tôi cần. Tôi phải để những người mới tốt nghiệp vào các dự án nhỏ, nơi họ học và cải tiến kĩ năng của họ cho tới khi họ đủ tốt để làm việc trong dự án lớn hơn. Tuy nhiên có rủi ro vì một số người sẽ bỏ đi sau khi thu được kinh nghiệm. Ngày nay phần lớn người tốt nghiệp đại học chỉ có thể làm ít điều vì chương trình đào tạo của họ không được cập nhật.”

Tôi hỏi: “Vậy làm sao ông mong đợi họ làm việc được vì họ không có kinh nghiệm ông cần?”

Anh ta trả lời: “Tôi cho họ một số tài liệu kĩ thuật để đọc.”

Tôi cười: “Vậy là ông muốn họ tự học vì ông không muốn chi tiền cho đào tạo. Kiểu đào tạo này chỉ có tác dụng nếu tài liệu là ngắn và được viết tốt. Không ai sẽ đọc tài liệu lớn và hiểu rõ. Tự học chỉ hiệu quả nếu người học có động cơ nhưng nó có nhiều rủi ro. Ông sẽ yên tâm thế nào khi người phát triển của ông hoàn thành “sách tự học” về công nghệ mới mà ông sẽ dùng trong dự án mới? Làm sao ông biết người này có kĩ năng để thực hiện?”

Anh ta cãi: “Người phát triển phần mềm mới được giám sát và được đặt dưới người quản lí để kèm cặp chứ.”

Tôi nói: “Kèm cặp thì dễ nói nhưng phần lớn thường không được xác định rõ. Đó là về việc bảo một người hỏi người có kinh nghiệm khi họ có câu hỏi. Trong môi trường làm việc phần mềm, mọi người đều bận rộn cho nên sẽ là không hiệu quả khi người quản lí được phân công không muốn là thầy kèm vì người đó không sẵn có hầu hết thời gian. Nhiều người mới tốt nghiệp không biết hỏi cái gì vì họ không biết cái gì được mong đợi từ họ.”

Anh ta sửa lại luận cứ của mình: “Chúng tôi cũng có đào tạo tự học bài nữa. Có bài học phần mềm mà chúng tôi mua cho đào tạo.”

Tôi bảo anh ta: “Đào tạo theo bài tự học hay dựa trên máy tính chỉ tốt cho thông tin chung. Mọi người tải xuống phần mềm; xem bài giảng rồi làm bài kiểm tra để thẩm tra hiểu biết của họ. Nó là tốt cho cái gì đó đơn giản, nhỏ, và chủ đề dễ, như học cách dùng công cụ phần mềm. Không có đảm bảo rằng họ có thể phát triển được kĩ năng chỉ bằng việc xem video.”

Anh ta chần chừ một chốc rồi hỏi: “Dường như thầy chủ trương nhiều đào tạo trong lớp học hơn?”

Tôi giải thích: “Đào tạo trong lớp học là cách truyền thống để cung cấp tri thức và kĩ năng. Với người hướng dẫn tốt, dùng thực tế công cụ và các ví dụ, kết quả có thể hiệu quả. Ưu điểm của đào tạo lớp học là “tính năng động học theo nhóm” nơi mọi người tương tác với người khác. Nếu họ không hiểu, họ có thể hỏi các câu hỏi và nhận được câu trả lời ngay lập tức từ hướng dẫn viên. Việc đào tạo này là tốt hơn tự học vì mọi người có thể đọc sách nhiều lần và vẫn lẫn lộn.  Nhân viên mới có thể học từ phần mềm dạy kèm tại bàn của họ, họ có thể ngồi đó cả ngày nhưng nếu họ không chú ý, họ chỉ phí thời gian. Nhân viên mới có thể có thầy kèm nhưng nếu họ không hỏi câu hỏi; hay không bao giờ tìm được người biết câu trả lời; họ chẳng học được gì. Với đào tạo ở lớp học, ông có thể quan sát người học để xem ai thực sự học tài liệu tốt và ai không học tốt. Ông có thể thấy ai chăm chú và ai không. Ông có thể kiểm tra kĩ năng của họ bằng việc cho bài tập hay để họ thực hành trong “dự án giả.”

Anh ta dường như được thuyết phục: “Vậy thầy khuyên rằng tôi thuê tư vấn nào đó để đào tạo cho nhân viên của tôi sao?”

Tôi giải thích: “Cách tốt nhất là có hướng dẫn viên riêng của ông. Người quản lí của ông nên là hướng dẫn viên vì họ biết doanh nghiệp của ông và các khía cạnh kĩ thuật của công ti của ông. Để làm cho nhân viên mới học nhanh, không gì tốt hơn là dùng người quản lí riêng của ông để cung cấp đào tạo. Có người trong công ti của ông những người có kĩ năng kĩ thuật mạnh và họ có thể có ích cho việc đào tạo nội bộ. Người quản lí nên đào tạo nhóm riêng của họ vì họ chịu trách nhiệm cho hiệu năng của nhóm. Ông nên làm đào tạo như một phần việc làm của họ. Vì họ có tri thức xác định về cách công ti vận hành, đào tạo của họ có thể hội tụ vào kĩ năng được cần. Ông không nên quá bận tâm với vấn đề mọi người đổi việc làm. Bằng việc có đào tạo nội bộ bởi người riêng của ông, ông có thể cải tiến hiệu năng của công ti của ông và điều đó có lợi cho ông. Đào tạo nội bộ giúp cho nhân viên phát triển cảm giác về cộng đồng và sự trung thành vì họ thấy rằng họ có nghề nghiệp tốt hơn ở đây. Khi mà mọi người nhận ra rằng bằng việc phát triển kĩ năng tốt hơn, họ có thể thăng tiến nghề nghiệp của họ bằng việc đi lên trong công ti thay vì tìm việc làm khác với thêm vài đồng lương. Ông nên đi xa hơn bằng việc khuyến khích các nhân viên những người sẵn lòng chia sẻ tri thức chuyên gia của họ với người khác sẽ là ứng cử viên cho đề bạt tương lai. Nếu họ biết chỗ họ ở hôm nay vì ai đó đã đào tạo họ và chỗ họ sẽ ở trong tương lai vì họ đào tạo ai đó thì ông sẽ có nhiều người có kĩ năng hơn. Chương trình đào tạo của ông sẽ tự nó biểu lộ thành văn hoá học tập nơi mọi người bao giờ cũng giữ cho kĩ năng của họ được hiện thời bằng việc liên tục học những điều mới. Công ti của ông sẽ trở thành “tổ chức học tập.””