Quy tắc mới – OMT

Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao các công ti đang làm tốt đột nhiên sụp đổ khi thị trường thay đổi không? Tại sao những công nhân vẫn thường thoả mãn trở nên không thoả mãn và bỏ công ti? Tại sao khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh mà không dấu hiệu cảnh báo? Tất nhiên bạn có thể đổ lỗi cho đối thủ cạnh tranh, thị trường địa phương hay toàn cầu hoá nhưng nguyên nhân chính thường là cách công ti được quản lí bởi cấp quản lí truyền thống khi thế giới đã thay đổi theo cách làm kinh doanh khác.

Trong quá khứ, quản lí truyền thống đã được phát minh để chỉ đạo các công nhân không có kĩ năng bằng việc phối hợp công việc theo những qui tắc và thủ tục nào đó để cho phép các sản phẩm được chuẩn hoá được sản xuất theo số lượng lớn. Nó là hiệu quả trong công nghiệp chế tạo chỗ mà phần lớn công nhân làm việc trong dây chuyền lắp ráp nơi tính hiệu quả và chất lượng là quan trọng. Để tổ chức hệ thống này, công ti cần cấu trúc phân cấp trên xuống với phân biệt rõ ràng vai trò cho người quản lí và công nhân. Cách đo then chốt là năng suất bởi vì họ càng làm nhiều họ càng thu được lợi nhuận cao hơn.

Ngày nay qui tắc cho quản lí đã thay đổi với công nhân có kĩ năng. Những người có giáo dục cao này không cần được bảo cho điều phải làm vì họ được đào tạo để làm việc của họ một cách hiệu quả và hiệu lực. Công việc phát kiến không được chuẩn hoá mà được chuyên môn hoá để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong công nghiệp công nghệ, vai trò quản lí không còn là giám sát mà là động viên. Thay vì bảo công nhân điều cần làm, người quản lí phải lấy vai trò mới bằng việc chăm sóc môi trường nơi công nhân có thể đóng góp và làm xuất sắc. Để tổ chức hệ thống này, công ti cần cấu trúc phẳng điều cho phép  công nhân có mức độ tự chủ nào đó. Cách đo then chốt không còn là năng suất mà là sự thoả mãn của khách hàng. Khách hàng càng hài lòng, họ sẽ sẵn lòng trả giá càng cao.

Trong thời đại của phát kiến và sáng tạo, công nhân có kĩ năng không chỉ muốn việc làm, họ muốn việc làm có nghĩa. Họ muốn được khách hàng và công ti coi là có giá trị. Nếu không, họ bỏ công ti sang công ti khác đánh giá cao đóng góp của họ. Theo cách làm kinh doanh cũ, sự chia tách quan liêu các chức năng buộc công nhân thực hiện các nhiệm vụ mà khách hàng không thấy được. Chẳng hạn, công nhân làm xe hơi nhưng khách hàng không biết công nhân làm gì, họ chỉ thấy xe. Tuy nhiên theo cách làm kinh doanh mới, công việc công nghệ yêu cầu công nhân có quan hệ tốt với khách hàng để cho họ có thể nhận được phản hồi nhanh chóng và thay đổi sản phẩm của họ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo cách làm kinh doanh cũ, cách đo then chốt là công nhân tạo ra được bao nhiêu sản phẩm (đo năng suất) bởi vì càng nhiều càng tốt (số lượng = lợi nhuận). Theo cách làm kinh doanh mới, cách đo then chốt là khách hàng được thoả mãn thế nào (thoả mãn của khách hàng) bởi vì chất lượng càng tốt giá càng cao (chất lượng = lợi nhuận).

Chẳng hạn, sản phẩm của Apple có các chức năng tương tự như các sản phẩm khác nhưng thiết kế của nó tốt hơn cho nó ưu thế lớn vì nó có thể đòi giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Cho dù với giá cao hơn, Apple vẫn có nhiều khách hàng hơn và con số này vẫn tăng lên mọi năm. Ngày nay iPod là máy nge MP3 phổ biến nhất trên thế giới với 78% thị phần. IPhone là điện thoại thông minh đáng muốn nhất với 65% thị phần và iPads có 82% thị phần. Những sản phẩm này đã giúp Apple trở thành công ti lớn nhất trên thế giới. Cuộc điều tra năm 2012 về các sinh viên đại học, 92% sinh viên công nghệ liệt kê Apple là công ti họ muốn làm việc. Công nghiệp viễn thông cũng thấy rằng 85% khách hàng sẽ chuyển sang công ti điện thoại chỉ để dùng iPhone. (Ở Mĩ từng công ti điện thoại đều cung cấp điện thoại đặc biệt. Nếu bạn muốn iPhone bạn phải kí hợp đồng với công ti AT&T).

Để sống còn trong thị trường cạnh tranh, người chủ doanh nghiệp phải đổi cách nghĩ và cách họ quản lí công ti của họ. Vì kích cỡ của thị trường địa phương bị giới hạn, các công ti địa phương thường cạnh tranh với nhau để được thế tốt hơn. Thị trường địa phương được chỉ đạo bởi lực đối nghịch (cùng kiểu công ti cạnh tranh với nhau). Công ti này thu được lợi thế, công ti kia mất lợi thế. Cách thông thường để cạnh tranh là giá thấp hơn cho nên hầu hết các công ti địa phương đều có lợi nhuận thấp, vốn nhỏ hơn và không thể tăng trưởng lớn hơn được. Ngược lại, các công ti toàn cầu đang làm trong kinh doanh trong thị trường lớn hơn nhiều và vẫn tăng trưởng. Những công ti này mạnh mẽ với sản phẩm tốt hơn, dịch vụ tốt hơn, vốn lớn hơn và quản lí tốt hơn. Họ liên tục mở rộng thị trường và nhanh chóng đi sang thị trường mới bằng việc tràn ngập toàn thể thị trường địa phương với giá thấp hơn để khử bỏ đối thủ cạnh tranh rồi kiểm soát thị trường. Khi họ chi phối thị trường, giá sẽ tăng lên. Trong trận chiến này, phần lớn các công ti địa phương nhỏ không thể cạnh tranh được và ra khỏi kinh doanh.

Tình huống này đang xảy ra trên khắp thế giới từ những năm 1990 với việc dâng lên của toàn cầu hoá và các công ti siêu toàn cầu. Ngay cả những công ti địa phương đã thiết lập chắc cũng không thể cạnh tranh được với những người mới vào này, vừa lớn hơn vừa mạnh hơn và được quản lí tốt hơn. Từ 1984 tới 2010 trên 78% công ti địa phương đã mất đi vì họ không nhận biết về những lực của kẻ mới vào và đã không biết cách cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh bây giờ đang xảy ra trong các công ti toàn cầu trong mọi thị trường. Chẳng hạn, vài năm trước các thương hiệu như Sony hay Panasonic chi phối thị trường điện tử nhưng ngày nay cả hai công ti này đang vật lộn để sống còn. Nokia đã từng là công ti điện thoại di động lớn nhất nhưng ngày nay vấn đề là nó có thể kéo dài được bao lâu. Bạn có thể tự hỏi tại sao những công ti mạnh này thậm chí có thể thất bại được. Câu trả lời là họ đã không thay đổi khi thị trường đã dịch chuyển sang phương hướng khác.

Mười hai năm trước, Apple trên bờ phá sản cho nên các nhà đầu tư đã yêu cầu Steve Jobs quay lại. Chỉ trong vài năm, ông ấy đã hoàn toàn làm thay đổi chiều hướng của công ti và cách thức nó được quản lí. Ông ấy đã biến đổi một công ti được quản lí kém thành công ti lớn nhất, mạnh nhất và sinh lời cao trên thế giới. Phương hướng của Steve Jobs là đơn giản: “Việc của người quản lí là tạo ra môi trường nơi tính sáng tạo và phát kiến được khuyến khích. Việc của công nhân là tạo ra sản phẩm tốt nhất mà mọi khách hàng muốn có.” Khẩu hiệu của ông ấy: “Luôn khao khát. Cứ dại khờ,” đã kích động các công nhân và cho phép họ tạo ra sản phẩm tốt nhất so với đối thủ cạnh tranh. Từ kinh doanh này, phương hướng mới của Steve Jobs là: “Kiếm khách hàng, Giữ họ, và Tăng trưởng họ.” Để “Kiếm” họ, Apple phải có sản phẩm mới (iPod, iPhone, iPad). Để “Giữ” họ Apple phải có điều phụ thêm giữ cho họ mua (iTunes và app di động). Và để “Tăng trưởng” họ, Apple phải liên tục phát kiến sản phẩm mới mọi năm và “Từng sản phẩm phải tốt hơn sản phẩm trước.”

Điều Steve Jobs đã làm ở Apple bây giờ là công thức mới cho các công ti toàn cầu. Ông ấy chủ trương tư duy mới, cách quản lí mới, cấu trúc tổ chức mới, và cách mới để quản lí công nhân. Trong quá khứ, phần lớn các công ti đều tuân theo qui tắc về năng suất cao hơn và giá thành thấp hơn nhưng ngày này nó là sự thoả mãn của khách hàng vì nếu khách hàng không hài lòng, họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Trong quá khứ, mục đích doanh nghiệp là lợi nhuận ngắn hạn nhưng ngày nay mục đích doanh nghiệp là tăng trưởng dài hạn. Tăng trưởng nghĩa là có khách hàng, giữ họ, và tăng trưởng thêm khách hàng để kiểm soát thị phần. Điều này yêu cầu thay đổi căn bản trong cách các qui tắc kinh doanh được dạy trong trường kinh doanh nữa. Lợi nhuận không còn là mục đích tức khắc mà thị phần mới là mục đích bởi vì khi bạn có tổng thị phần, bạn có thể chi phối bất kì lợi nhuận nào bạn có thể có được vì bạn kiểm soát thị trường.

Qui tắc mới của công nghiệp công nghệ là “Công nhân làm ra các thứ, không làm tiền. Các thứ đều là thực. Tiền là kết quả cuối cùng.” Thay vì hội tụ vào tiền, các công ti bây giờ cạnh tranh theo sản phẩm và làm điều đó nhanh chóng vì công nghệ thay đổi nhanh. “Tốc độ” là qui tắc mới vì “Kẻ nhanh sẽ đánh bại kẻ chậm” và đó là lí do tại sao công nhân công nghệ cần phản hồi nhanh từ khách hàng và công ti cần mau lẹ và uyển chuyển để thay đổi thật nhanh. Tất cả những thay đổi này đều yêu cầu thay đổi nền tảng trong cách các trường đang dạy, người chủ doanh nghiệp đang vận hành và cách người lãnh đạo đang chỉ đạo.



Cloud-based education management platform

Cloud-based education management platform

Vui lòng đê lại thông tin, tư vấn viên của chúng tôi sẽ  liên hệ trong thời gian sớm nhất.

Chân thành cảm ơn!