Các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ ra sao? – OMT
(TBKTSG) – Sau khi hội nhập, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) của Việt Nam hoạt động như thế nào? Rơi tự do, xoải cánh bay lên hay thụ động đứng im tại chỗ? Đó là những nội dung mà bài viết này đề cập tới trên cơ sở kết quả khảo sát 200 SMEs tại TPHCM.

Người viết đã thực hiện một cuộc khảo sát theo nguyên tắc KISS (Keep It Short and Simple – ngắn gọn và đơn giản) với 200 SMEs. Nội dung trọng tâm của  20 câu hỏi (20  biến) được sử dụng trong bảng khảo sát xoay quanh các chủ đề về chiến lược mà các doanh nghiệp đang thực hiện, hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp.

Tổng hợp, phân tích và xử lý số liệu khảo sát, kết quả thu được đã phần nào cho thấy những tín hiệu khả quan về sự thích ứng nhanh chóng khi hội nhập mang tính chủ động. Tuy nhiên, một tỷ trọng không nhỏ trong số mẫu khảo sát cho thấy dấu hiệu về một “cái chết” khó có thể tránh khỏi.

Trong số 200 mẫu khảo sát, có 130 công ty TNHH hai thành viên trở lên (chiếm tỷ lệ 65%), 40 công ty cổ phần (20%) và 30 doanh nghiệp tư nhân (15%). Cơ cấu mẫu khảo sát phân theo hình thức hoạt động có: 56% doanh nghiệp sản xuất, 27% thương mại và 17% dịch vụ.

Khó khăn chồng chất

Lạm phát trong thời gian qua đã đẩy không ít doanh nghiệp rơi vào tình cảnh khốn đốn. Trong các hình thức lạm phát, thì “lạm phát chi phí đẩy” (cost push – inflation) là dễ nhận diện nhất và là thủ phạm chính gây nên sự suy giảm không mong đợi (mẫu khảo sát được thực hiện từ đầu năm 2008 đến nửa đầu tháng 10-2008 là lúc lạm phát lên cao).

Theo đó, nó làm cho tổng cung bị thu hẹp hay chi phí sản xuất tăng trong sự không mong đợi từ phía doanh nghiệp. Áp lực đình công đòi tăng lương diễn ra trên diện rộng, giá nguyên nhiên liệu tăng đột biến làm đình trệ hoạt động sản xuất là những ngòi nổ của loại lạm phát này.

Điều đó buộc nhà sản xuất phải tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại làm cho sức mua giảm, cộng với đề nghị tăng phí bán hàng từ nhà phân phối khiến doanh nghiệp càng khó khăn hơn. Vì vậy, họ tự đứng ra tổ chức phân phối để giảm thiểu chi phí, tăng giá bán thấp hơn nhằm bảo vệ tỷ suất lợi nhuận. Nhưng giải pháp này cũng chỉ thực hiện trong ngắn hạn.

Khi được hỏi về chiến lược doanh nghiệp dự định hoặc đang triển khai, có 51% SMEs chủ động xây dựng và đang thực hiện chiến lược, 37% không có chiến lược cụ thể gì và 12% còn lại không biết chiến lược là gì (thậm chí một số còn lầm lẫn giữa chiến lược với một kế hoạch ngắn hạn mà họ đang triển khai)! Mức độ bàng quan trước cơn lốc toàn cầu hóa vẫn ngự trị trong tư tưởng một số SMEs.

Trong khi đó, năm 2008 lại là năm xảy ra nhiều biến cố đối với doanh nghiệp. Theo khảo sát của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), tính đến cuối tháng 9-2008 có đến 73% SMEs gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn vay ngân hàng. Với mục tiêu kiềm chế lạm phát, mặt bằng lãi suất lên tới 21%/năm trong một thời gian khiến các doanh nghiệp không thể xoay xở nổi. Chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ làm mức cung tiền tệ cho khu vực doanh nghiệp càng trở nên khan hiếm.

Xoay xở và ứng biến

Tuy nhiên, trong cái khó ló cái khôn! Nhiều SMEs đã biết vận dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm trong thời buổi đầy khó khăn này. Dựa vào công nghệ và thị trường sẵn có, họ sản xuất thêm mặt hàng mới, có chủng loại và chất lượng tạm gọi là “thức thời” với nhu cầu của người tiêu dùng trong thời kỳ “thu nhập thực tế giảm” (lạm phát tăng làm cho thu nhập thực tế giảm dù tiền lương danh nghĩa không đổi).

Vì vậy, một số chẳng những chống chọi thành công với cơn bão giá mà còn tăng doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn. Máy móc thiết bị vẫn chạy đều và đúng tiến trình khấu hao không bị khựng lại, thị trường được giữ vững và một số được mở rộng do tiếp thị sản phẩm mới với giá thành hợp lý mang lại.

Song hành với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm này, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng được vận dụng. Với suy nghĩ “làm để tồn tại” trước đã, doanh nghiệp đã cải tiến các sản phẩm, làm cho nó khác lạ hơn ở một vài chi tiết, sử dụng nguyên vật liệu khác…

Các sản phẩm mang tính khác biệt này đã hút khá nhiều đơn hàng từ nước ngoài về cho SMEs Việt Nam, đặc biệt là những khách hàng nước ngoài trước đây của Trung Quốc. Với phương châm “đặt cái gì làm cái đó” (đương nhiên là cùng chủng loại sản phẩm và công nghệ sản xuất), SMEs Việt Nam ngẫu nhiên trở thành vùng trũng hứng các đơn hàng của thế giới sau quá trình chảy tràn lan khắp ngóc ngách các nước.

Những trở ngại chưa thể vượt quaDẫu có nhiều đơn hàng nhưng quy mô nhỏ, phân tán (do sự đắt đỏ về mặt bằng sản xuất), nhiều cơ hội đã tuột khỏi tầm tay trong sự tiếc nuối do “lực bất tòng tâm”. Một số SMEs đã chủ động tiếp thị và đón nhận khá nhiều đơn hàng hấp dẫn từ khách hàng nước ngoài.

Tuy nhiên, các đơn hàng từ Mỹ và châu Âu luôn lớn và nhiều, nên từng SMEs không thể đáp ứng nổi. Có những đơn hàng đạt mức 5 triệu đô la Mỹ/năm hay 200 container/năm, trong khi bình quân SMEs chỉ có thể cung ứng mỗi tháng 2 container. Đề nghị chia nhỏ đơn hàng từ phía SMEs Việt Nam không được khách hàng chấp nhận vì lo ngại không đồng nhất chất lượng và quy cách sản phẩm.

Mặt khác, hàng gia công có tỷ suất lợi nhuận rất thấp, chỉ những doanh nghiệp có quy mô lớn và công nghệ sản xuất hiện đại (năng suất lao động cao) mới có thể thực hiện và có lợi nhuận. Bởi thế hiện nay trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung, tình trạng “kẻ ăn không hết, người lần không ra” là khá phổ biến.

Trong trường hợp này, vấn đề quy mô sản xuất là quan trọng. Đây là điểm yếu chưa thể khắc phục của SMEs Việt Nam, nhất là trong tình hình kinh tế suy thoái hiện nay.

Tuy nhiên, hoạt động cầm chừng của các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào tạo ra sự khan hiếm giả tạo là nỗi ám ảnh triền miên đeo bám doanh nghiệp sản xuất. Thêm nữa, hạn mức tín dụng và thời hạn tín dụng vốn được doanh nghiệp áp dụng bấy lâu với nhà phân phối, khách hàng truyền thống của mình không được cải thiện khiến doanh nghiệp sản xuất lâm cảnh kéo dài độ trễ trong tái sản xuất, giảm chu kỳ vòng quay vốn.

Xu hướng sáp nhập và liên doanh là hai chiến lược được nhiều SMEs quan tâm và đang cố công thực hiện. Theo đó, chủ doanh nghiệp tìm kiếm doanh nghiệp cùng ngành để hợp nhất thành một tổ chức mới với quy mô lớn hơn về tài chính, thị trường và khai thác nhiều ưu thế khác. Tuy không thể một sớm một chiều là có thể tìm được đối tác ưng ý để có thể đồng hội đồng thuyền nhưng có thể nói đây là chiến lược phù hợp trong thời kỳ suy thoái.

Thực tế không bảo vệ cho điều mà bấy lâu nay các SMEs luôn khẳng định và tự tin: “Thị trường và khách hàng truyền thống sẽ bảo vệ sự ổn định” của doanh nghiệp mình. Chính suy nghĩ này đã làm cho nhiều SMEs mất phương hướng, khủng hoảng chiến lược và một số ít đang “rơi tự do”. 80% doanh nghiệp trong mẫu khảo sát cho biết tổng doanh thu đến cuối tháng 10-2008 mới chỉ bằng 65% so với cả năm 2007, dự kiến cả năm 2008 là 75%.

Bên cạnh các nguyên nhân khách quan, đây cũng là cái giá phải trả cho sự ỷ lại vào thị trường truyền thống và thái độ bàng quan trước tình hình biến động của kinh tế thế giới. Điều đó cũng cho thấy các ông chủ SMEs chưa có tầm nhìn cũng như chưa xây dựng sứ mệnh cho riêng mình. Chiến lược đóng vai trò quyết định đối với doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đóng góp của SMEs đối với nền kinh tế và xã hội là rất lớn.

Mẫu khảo sát tuy nhỏ nhưng cũng khá đủ để kết luận rằng: thiếu tầm nhìn, chưa có chiến lược và yếu kém về quản trị dễ làm cho SMEs thua thiệt trong hội nhập. Chi phí hỗ trợ cho SMEs của Chính phủ thông qua các khoản ưu đãi thuế và các khoản ưu đãi về lãi suất sẽ thấp hơn nhiều so với chi phí giải quyết việc làm cho lực lượng lao động thất nghiệp (khi có nhiều SMEs cắt giảm nhân công hay phá sản).

Vì vậy, chính sách hỗ trợ SMEs của Chính phủ trong giai đoạn hiện nay nên theo hướng tạo sự phấn khích và giảm thiểu gánh nặng trên vai cộng đồng SMEs Việt Nam.

ThS. PHẠM XUÂN QUỐC


TAGS:

Cloud-based education management platform

Cloud-based education management platform

Vui lòng đê lại thông tin, tư vấn viên của chúng tôi sẽ  liên hệ trong thời gian sớm nhất.

Chân thành cảm ơn!