“Mọi công ty đều cần công nhân. Bất kì kích cỡ, lớn hay nhỏ, thành công của công ty phụ thuộc vào hiệu năng của công nhân của nó. Nhiều năm trước, các công ty có “bộ phận nhân sự” để quản lý việc thuê, sa thải, và trả lương cho công nhân. Chức năng này bị giới hạn và thường tách rời khỏi hoạt động hàng ngày cho nên nó không còn hiệu quả. Ông phải hiểu rằng ngày nay tài sản của công ty thay đổi từ vốn và thiết bị, cái thuộc vào người chủ công ty, sang tri thức và kĩ năng, cái thuộc vào công nhân. Để đảm bảo rằng những tài sản này được làm tối đa đáp ứng cho mục đích của công ty, cách quản lý mới phải được tạo ra để thuê, phát triển và giữ lại công nhân, có tên là quản lý nhân lực. Chức năng mới này không thuộc vào quản trị nhân sự nữa mà là một phần của hệ thống quản lý.”

Ông ấy nói: “Tôi đồng ý rằng chúng tôi phải hội tụ vào việc thuê công nhân có kĩ năng tương ứng với quy trình được xác định tốt cho nhất quán. Chúng tôi cần làm gì nữa?”

Tôi giải thích: “Ông cần thiết lập việc trả lương và ích lợi đúng sánh đúng với đóng góp cho công ty ông. Ông phải theo sát thị trường việc làm và giữ cho lương của công nhân của ông được hiện thời với thị trường. Trả lương cần được cảm nhận là công bằng. Nhiều công ty cho lương tốt trong năm đầu để hấp dẫn công nhân rồi giữ cho họ được nâng lương tối thiểu và hy vọng rằng công nhân của họ không đổi việc làm. Nếu ông không quan tâm đúng giá trị của công nhân thì không có lý do nào để họ coi công ty  của ông là có giá trị. Nếu ông đối xử với họ một cách công bằng, họ biết cách đền đáp lại sự quan tâm của ông. Ngày nay tài sản công ty thuộc về công nhân và họ có thể ra đi bất kì lúc nào họ muốn, cho nên ông cần bảo vệ tài sản này bằng việc công bằng với công nhân của ông.”

Ông ấy đồng ý: “Tôi hiểu điều đó. Tôi phải chăm nom hơn để bảo vệ tài sản này. Tôi phải làm gì khác sau khi thuê họ?”

Tôi bảo ông ấy: “Công nhân của ông cần môi trường làm việc tốt để cho họ có thể có năng suất. Nhiều công ty phần mềm không chú ý tới môi trường làm việc. Văn phòng quá ồn ào tạo ra sao lãng không cần thiết và thường làm nhiễu năng suất của công nhân. Một số công nhân không thể tập trung được cho nên họ chỉ làm công việc ở mức tối thiếu. Công việc phần mềm là hoạt động trí tuệ yêu cầu việc phân tán tối thiểu. Để có lực lượng lao động hiệu quả và và hiệu lực, ông cần hỗ trợ cho công nhân bằng môi trường làm việc tốt không có sao lãng. Vấn đề khác là một số công ty có quá nhiều cuộc họp. Họp sáng, họp chiều, họp sớm, họp muộn nhưng phần lớn cuộc họp đều không được tổ chức đúng hay tập trung. Họp hành lấy đi thời gian làm công việc kém năng suất. Các công ty hàng đầu có số tối thiểu các cuộc họp cho nên công nhân của họ có thể hội tụ nhiều vào công việc của họ. Họ chỉ được triệu tập khi cần thiết, nó nên có chương trình nghị sự rõ ràng và được giữ không quá một giờ.”

Ông ấy cười: “Tôi đồng ý với gợi ý của ông về họp hành, tôi hiểu rằng nhiều người quản lý thích họp để cho họ cảm thấy là quan trọng nhưng điều đó phí thời gian và không cần thiết. Tuy nhiên giữ cho môi trường làm việc ít bị sao lãng yêu cầu đầu tư chính và tôi không chắc về điều này.”

Tôi giải thích: “Đầu tư tốt nhất là đầu tư vào người riêng của ông. Bằng việc có môi trường làm việc tốt ông có thể thấy việc tăng năng suất của công nhân. Ông cần theo các công ty phần mềm hàng đầu như Microsoft, Google và Facebook. Trong các công ty này, mọi người phát triển đều có phòng làm việc tách rời để cho họ có thể hội tụ vào công việc của họ với sao lãng tối thiểu. Ăn sáng, ăn trưa, ăn tối là có sẵn bên trong công ty cho nên công nhân không phải rời khỏi môi trường làm việc. Nước uống sẵn có ở mọi góc tầng cho nên công nhân không phải đi rất xa. Tại sao những công ty này làm điều đó? Bởi vì họ muốn công nhân của họ ở lại và làm việc. Nếu công nhân phải rời đi để ăn trưa, họ mất thời gian quý giá. Nếu họ phải đi ra nhà hàng họ có thể mất tập trung vào công việc của họ. Những công ty này biết cái gì đó về công việc trí tuệ và cách mọi thứ làm sao lãng công nhân của họ.”

Ông ấy dường như được thuyết phục: “Điều đó thú vị đấy, tôi đã không biết môi trường làm việc có liên quan tới quản lý nhân lực. Xin nói tiếp về chủ đề thú vị này.”

Tôi tiếp tục: “Nhiều công ty hội tụ vào trao đổi bên ngoài để đảm bảo rằng khách hàng nhận được thông tin quan trọng trên cơ sở đúng hạn nhưng không chú ý về trao đổi nội bộ. Trao đổi bên trong một tổ chức là bản chất và cần được quản lý. Ngày nay với email, thư thoại thật dễ dàng trao đổi với công nhân thường xuyên nhưng nhiều người quản lý quá bận rộn không làm điều đó. Thiếu thông tin, không biết cái gì xảy ra thường tạo ra tin đồn giả. Tôi đã thấy những nơi tin đồn là phương tiện chính cho trao đổi nội bộ. Tình huống như vậy chắc chắn là không thật tốt cho môi trường làm việc, đặc biệt nếu tin đồn là không đúng. Điều quan trọng cho người quản lý là chia sẻ thông tin với công nhân trên cơ sở thường xuyên.”

Ông ấy đồng ý: “Chúng tôi cần chú ý nhiều hơn tới trao đổi nội bộ. Có cái gì khác nữa không?”

Tôi tiếp tục: “Điều tôi đã nhắc tới là những nền tảng của quản lí nhân lực như thiết lập chính sách, chuẩn và quy trình để quản lí thuê người, chọn người, trả lương và cung cấp môi trường làm việc tốt. Điều quan trọng nhất là thiết lập việc đánh giá hiệu năng của công nhân. Đánh giá hiệu năng giúp cho ông thiết lập các mục tiêu và cách đo công việc được thực hiện theo các mục tiêu đó. Đây là hoạt động then chốt của người quản lý. Đầu tiên, họ phải xác định nghĩa vụ và trách nhiệm cho từng công nhân và cho từng việc làm. Họ phải mô tả mục đích hiệu năng mà có thể đo được cho từng công nhân. Chẳng hạn, viết mã trong C++ cho dự án X. Tiến hành kiểm thử đơn vị để kiểm lỗi và sửa các lỗi đó trước khi phần mềm được đưa ra cho khách hàng. Mục đích hiệu năng có thể được đo như không có quá 5 lỗi trên một nghìn dòng mã sau khi đưa ra phần mềm cho khách hàng. Nếu phần mềm vẫn còn lỗi điều đó nghĩa là công nhân không kiểm thử mã và do đó không làm được việc làm. Người quản lý cần có cuộc họp phản hồi với các công nhân về hiệu năng của họ trên cơ sở đều đặn và giữ bản ghi về hiệu năng của họ để phân tích như cái vào cho thù lao hàng năm của họ. Công nhân giỏi nhất nên được thừa nhận dựa trên thành tựu của họ và đáp ứng các mục tiêu. Bằng việc đãi ngộ tương ứng cho họ, ông có thể bảo vệ được “tài sản của ông”. Bằng việc chia sẻ thông tin thường xuyên, ông xây dựng tin cậy với công nhân để cho họ cảm thấy rằng họ là một phần của công ty của ông và đây là điều bản chất của quản lý nhân lực. Tất nhiên, ông có thể dùng quản lí hiệu năng để giúp cải tiến hiệu năng của một số công nhân nữa. Một công ty tốt phải có chương trình đào tạo để cải tiến năng lực của công nhân của họ. Nhiều công ty coi đào tạo như chi phí chứ không phải là đầu tư. Điều đó là sai. Đào tạo giúp cải tiến năng suất của công nhân và hỗ trợ cho họ đạt tới mục đích công ti. Đánh giá hiệu năng cũng có thể được dùng để nhận diện những người không hiệu năng. Ông có thể quyết định rằng một số công nhân không thể thực hiện thành công tốt trong công ty của ông.

Nguổn: science-technologyblog.vn