Quản lý nhân lực (Phần 1)

Một người chủ công ty phần mềm hỏi tôi: “Chúng tôi là công ty phần mềm nhỏ nhưng tăng trưởng nhanh vì dịch vụ chất lượng và công nhân tài năng của chúng tôi. Chúng tôi tăng gấp đôi kích cỡ mọi năm và cần nhiều tài năng hơn. Liệu có khả năng tăng trưởng công ty và đồng thời giữ cho dịch vụ chất lượng của chúng tôi nguyên vẹn?”

Tôi bảo ông ấy: “Có thể chứ. Ông có thể làm tăng trưởng công ty của ông và duy trì chất lượng chừng nào ông làm tăng năng lực của công nhân của ông. Nếu năng lực phát triển phần mềm của ông là một thuộc tính của công ty của ông và không phụ thuộc vào tài năng của vài cái nhân thì ông có thể vẫn tăng trưởng và giữ cho dịch vụ chất lượng của ông nguyên vẹn. Điều này sẽ yêu cầu rằng ông phải quản lý nhân lực của ông tương ứng.”

Ông ấy hỏi: “Nhiều người đã nhắc tới quản lý nhân lực nhưng không ai giải thích rõ ràng nó nghĩa là gì?”

Tôi giải thích: “Quản lý nhân lực là chức năng then chốt bên trong công ty hội tụ vào việc quản lý công nhân, những người làm việc cho công ty. Đó là cách tiếp cận chiến lược tới quản lý công nhân và tạo khả năng cho họ đóng góp một cách hiệu quả và năng suất cho chỉ đạo của công ty để đạt tới mục đích và mục tiêu doanh nghiệp. Ngày nay công nghệ thay đổi nhanh chóng, thị trường việc làm đang thay đổi nhanh hơn, và cạnh tranh không còn ở địa phương mà ở toàn cầu. Quản lý nhân lực cũng thay đổi và không còn như quản trị nhân sự truyền thống.”

Ông ấy dường như ngạc nhiên: “Sao nó lại khác với quản lý nhân lực truyền thống?”

Tôi bảo ông ấy: “Ngày nay tài sản doanh nghiệp là tri thức và kĩ năng của công nhân. Do cạnh tranh toàn cầu, mọi công ty đều gặp khó khăn khi giữ công nhân có kĩ năng. Nếu ông không đối xử tốt với họ, ông sẽ gặp khó khăn giữ họ. Vấn đề là nhiều người quản lý không được đào tạo về quản lý nhân lực. Họ không biết cách đáp ứng với nhu cầu của công nhân của họ. Họ cảm nhận về quản lý là về tạo ra kết quả, không về quản lí con người, những người tạo ra kết quả. Nhiều người thường thiếu kĩ năng về đánh giá và cải tiến năng lực của công nhân của họ. Nếu công ty không thiết lập chính sách cho quản lý công nhân có kĩ năng của nó, không nên ngạc nhiên là người quản lý nào đó vẫn còn coi họ không khác công nhân không kĩ năng, người dễ dàng thay thế được.”

“Ngày nay nhiều công ty vẫn vận hành theo cùng cách như năm mươi năm trước đây. Các hành động quản lý được thực hiện mà không phân tích tác động của chúng. Thuê người, đuổi người, quản lý người được thực hiện theo cách thức “không thể thức” thay vì các quy trình được xác định tốt mà đã được thiết kế để đạt tới kết quả đo được. Quyết định được người quản lí đưa ra mà không tính tới hậu quả nào. Nếu người quản lý không thích một người, người đó có thể đuổi người này như người đó muốn và không ai hỏi tại sao. Nếu người đó thích một người, người đó có thể cho người này lên lương tốt mà không ai hỏi. Hậu quả là kiểu “không thể thức” này có thể làm hỏng tính hiệu quả của công ty. Khi một công ty không có được hệ thống quản lý nhân lực tại chỗ, công nhân theo đuổi kế hoạch riêng của họ. Hiệu năng tầm thường là điển hình khi công ty không cho công nhân các khuyến khích để gióng thẳng bản thân họ với mục tiêu doanh nghiệp. Sự trung thành sụt giảm khi công nhân không cảm nhận được công ty là nơi họ có thể đạt tới hứng khởi nghề nghiệp của họ. Đó là lí do tại sao công nhân coi công ty chỉ là nơi để họ phát triển kĩ năng đặc biệt, một khi được phát triển rồi, sẽ được dùng để theo đuổi cơ hội nghề nghiệp ở đâu đó khác.”

“Khi công nhân tài năng ra đi, công ty không còn có năng lực để làm nhiều. Cuối cùng, năng lực của công ty để thực hiện bị giới hạn lại. Khi khách hàng không hài lòng, họ sẽ đưa kinh doanh đi đâu đó khác. Trong thị trường cạnh tranh cao này, sẽ rất khó duy trì trong kinh doanh. Bước đầu tiên trong việc thay đổi vấn đề này là làm cho người quản lý nhận trách nhiệm về năng lực và phát triển những người báo cáo cho họ và đó là quản lý nhân lực.”

Ông ấy nghĩ một chốc và hỏi: “Tôi bắt đầu thế nào? Tôi phải làm gì?”

Tôi bảo ông ấy: “Để quản lý nhân lực, cấp quản lý phải bắt đầu với quy trình thuê người. Hiện thời nhiều công ty có cách tiếp cận “không thể thức” trong việc thuê nhân viên. Điều tôi ngụ ý “không thể thức” là không có chính sách, không có chuẩn, hay quy trình lựa chọn nhân viên. Từng người quản lý ra quyết định theo cách riêng của họ, gây ra việc trộn lẫn nhân viên với các tài năng khác nhau. Trong trường hợp đó, điều đó có thể làm nảy sinh việc không thuê được người giỏi hay chọn phải công nhân sai. Có quy trình chuẩn được làm tài liệu về chọn lựa nhân viên tại chỗ là phần bản chất của công ty thành công. Qui trình chọn lựa phải công bằng và được làm tài liệu tốt để đảm bảo nhất quán. Thuê công nhân là “cái vào” cho cách công ty vận hành, nó cũng xác định tương lai của công ty. Không ai có thể mong đợi “cái ra” đúng hay công việc chất lượng nếu “cái vào” là sai. Đây thường là điểm yếu trong các công ty phần mềm nơi hầu hết những người quản lý là người kĩ thuật nhưng không được đào tạo tốt về kĩ năng chọn người.”

“Ngày nay công ty hiếm khi làm sáng tỏ trách nhiệm của người quản lý, không nhất quán thường được mong đợi. Cách thức công nhân được đối xử tuỳ thuộc phần lớn vào cá tính cá nhân, kinh nghiệm, và kĩ năng mềm của người quản lý. Mặc dầu một số người quản lý thực hiện trách nhiệm nghĩa vụ của họ, những người khác thực hiện các hoạt động của họ với ít suy nghĩ và thỉnh thoảng bỏ qua trách nhiệm của họ. Hơn bao giờ hết, đào tạo quản lý nhân lực là cần. Để cải tiến và thực hiện, ông phải bắt đầu cải tiến và bước đầu tiên là bắt đầu từ người quản lý của ông. Điều này không dễ vì nhiều người quản lý không muốn thay đổi. Sẽ có chống cự nào đó với thay đổi và đó là lí do tại sao trong nhiều năm, việc quản lý nhân lực là chủ đề mà nhiều người nói tới nhưng không mấy việc đã xảy ra.”

Nguồn: science- technologyblog.vn

Chia sẻ bài viết:

Có thể bạn quan tâm